Aerolíneas, con los
pies en tierra

El jurista y teórico alemán Carl Schmitt escribió que “es verdad que el consenso genera poder, pero el poder también genera consenso”. Fueron varios los especialistas que, sin este nivel de abstracción, pensaron que éste era el procedimiento necesario entre 2015 y 2019 en relación con Aerolíneas Argentinas. Esto es, había que hacer lo que Aerolíneas Argentinas necesitaba que se hiciera, ejerciendo el poder necesario para ello, confiando en que al final del día eso generaría el apoyo necesario de quienes sabemos serán los principales beneficiados, que dicho sea de paso son quienes en su mayoría no gozan del servicio por el que se ven obligados a contribuir para su sostenimiento: el pueblo argentino.

El próximo gobierno no kirchnerista tendrá una renovada posibilidad de hacer lo que hay que hacer. ¿Y qué es eso? Esa es la pregunta del millón y medio de dólares diarios (el déficit promedio de Aerolíneas Argentinas desde su expropiación en 2008). Mi respuesta, que desarrollaré en estos párrafos, es que el próximo gobierno debe lanzar una reestructuración de Aerolíneas en los primeros 100 días de su mandato, que incluya una fuerte reducción de personal y una redefinición de su flota, sus rutas y sus convenios colectivos, acompañadas de una liberación del aire argentino para toda compañía que quiera volar en nuestro país: una Aerolíneas reestructurada y modernizada no tiene por qué tenerle miedo a la competencia con los mejores. Vamos al marco conceptual, que es imperativo contar para construir ese consenso sobre las dolorosas medidas que deben realizarse.

Aerolíneas Argentinas mantiene un déficit constante, usando dólares que el gobierno argentino necesita fuertemente para otras prioridades.

Para empezar, Aerolíneas Argentinas mantiene un déficit constante, usando dólares que el gobierno argentino necesita fuertemente para otras prioridades. Además todos ponen y casi nadie usa el servicio aéreo. La explicación del déficit de Aerolíneas no está irremediablemente vinculada a que su dueño es el Estado, pero que el Estado sea su dueño y controlador la salva de mantener criterios de razonabilidad que sí o sí deben mantener las empresas aéreas privadas.

De las muchas enseñanzas que nos dejó el gobierno del presidente Donald Trump una es que en la política cotidiana hay que seguir planes y sostener valores, sobre todo de tu base electoral, pero en paralelo hay que desideologizar la gestión. La gestión política es práctica pura y dura. Por lo tanto hay que ser pragmático. Y eso significa que más allá de la explicación que se pueda brindar de porqué uno hizo lo que hizo se debe entender cuáles son las circunstancias para tomar la mejor decisión posible. Empecemos por una perogrullada para tratar de clarificar: las condiciones y velocidades que requiere cualquier decisión que se tome con Aerolíneas Argentinas a partir del 10 de diciembre del 2023 son definitivamente bien distintas a las que existían en 2015. ¿El camino? El mismo. Reestructurar. Construir una empresa razonable parecida a sus pares de la industria. Y, eventualmente, vender la compañía.

la lección de alitalia

Para los neófitos de la industria siempre vale la pena recordar que el negocio aerocomercial es una actividad con márgenes de ganancia muy bajos y ajustados, que requiere tomar muchos riesgos cuya recompensa es más bien acotada. A esto se sumó, el año pasado, la mayor crisis de la industria aerocomercial en sus más de 100 años de historia, que volvió a las compañías aéreas un negocio menos atractivo en comparación a 2019. Si además se observa las acciones de las principales compañías aéreas del mundo todas perdieron fortunas, sumada a la brutal caída de ingresos. Según dijo esta misma semana IATA, el organismo que reúne a las líneas aéreas, hay un nuevo récord de pérdidas, que sobrepasa los 200.000 millones de dólares desde que comenzó la crisis del Covid-19. El último año fiscal previo a esta crisis el saldo había sido positivo por encima de los 50.000 millones de dólares. Según la misma fuente también la industria cayó en sus ingresos totales más del 60% y los ingresos por pasajes internacionales se derrumbaron en julio un 84% contra el mismo mes de 2019.

Un último ejemplo valioso antes de sumergirnos en una guía rápida para entender los desafíos y posibilidades de Aerolíneas Argentinas: a partir de 2010 una de las grandes compañías de Medio Oriente comenzó a comprar acciones de Alitalia, la aerolínea de bandera italiana con mayoritaria participación estatal, hasta que en 2014 finalmente concretó una compra por el 49% del paquete accionario. El paso previo indispensable que finalmente posibilitó la operación, que incluyó el desembarco en el directorio de Etihad Airways, fue el despido inmediato de 3.000 empleados de Alitalia. La razón era muy simple: al gigante de Medio Oriente le interesaba expandir su mercado en Europa en virtud de lo que Alitalia podía ser, no en base a lo que era en ese momento. La ventaja que suponía la inyección de varios cientos de millones de euros frescos en una compañía que arrastraba, como Aerolíneas, un déficit crónico, le permitió un menú de exigencias. Ese experimento salió mal, fundamentalmente porque los sindicatos italianos fueron lo suficientemente fuertes y el management de ambas compañías demasiado débil, para quedarse a mitad de camino y terminar en el descalabro de la salida de Etihad y el cierre de Alitalia, que ahora será reemplazada por una nueva empresa 100% estatal. Nuestro deber será evitar repetir ese error.

Aerolíneas no sólo es un agujero negro de dólares que subsidian un déficit impagable. Así como está, regalada es cara.

Más allá de sus similitudes con Aerolíneas, el caso Alitalia nos sirve para entender algo fundamental. Aerolíneas no sólo es un agujero negro de dólares que subsidian un déficit impagable. Así como está, regalada es cara. Aerolíneas arrastra un patrimonio neto negativo, no solo por sus gastos corrientes y sus escasos activos, sino también porque arrastra deudas financieras de envergadura, deudas con EANA (Empresa Argentina de Navegación Aérea) y deudas con el Estado argentino, entre otros. Digo más: si un cliente me consultara sobre comprar esta Aerolíneas Argentinas, mi consejo sería con total firmeza por la negativa.

Pero no son todas malas noticias. La pandemia y el manejo desopilante de la cuarentena, que afectó gravemente a la industria aeronáutica, nos enseñó, no sin dolor, algo muy importante y que es que Argentina puede quedar durante meses desconectada por avión, sobre todo en lo que se refiere al cabotaje. Y no pasa nada. Esto es un aprendizaje muy importante para la próxima administración. Desde hace mucho tiempo parte del miedo a reestructurar está sustentado en el temor al conflicto y el cese de operaciones por probables medidas draconianas de los sindicatos. Pues bien: es fundamental comunicar la verdadera situación de la compañía, hacer un diario de la reestructuración y aguantar lo que viene sabiendo que, siempre que llovió, paró.

En el World Aviation Summit de 2016, en Helsinki, Alan Joyce, CEO de Qantas, la aerolínea de bandera australiana, me contó que a su llegada anunció inmediatamente su plan de reestructuración, que generó medidas de fuerza durísimas y forzaron a la empresa a cancelar sus vuelos durante seis semanas. El ejecutivo irlandés, que venía de Aer Lingus, se mantuvo firme y consiguió que una compañía que llegó a perder casi 2.000 millones de dólares volviera a ser rentable.

Desde 2001 no hay una sola aerolínea en el mundo que no se haya reestructurado. Ni una. En realidad sí, una: Aerolíneas Argentinas.

En enero de 2016, con un grupo de ejecutivos del sector advertimos que Aerolíneas debía encarar un proceso urgente de reestructuración y que esto se debía anunciar en los primeros 100 días, porque pasado ese lapso se vuelve imposible. Mejor dicho, el mencionado proceso debe comenzar dentro de los primeros 100 días. Isela Costantini, presidenta de Aerolíneas en 2016, sabía esto perfectamente, porque venía de la industria automotriz, un sector que sabe mucho de reestructuraciones. Pero dijo que la palabra “reestructuración” no le gustaba y eligió, para ese momento de la empresa, el término “transformación”. Tal vez fuera un eufemismo de gradualismo. En cualquier caso el problema no era la palabra sino las implicancias de llevarla adelante.

Desde 2001 (pongo esta fecha por el impacto que produjeron en la industria los atentados del 11 de septiembre), no hay una sola aerolínea en el mundo que no se haya reestructurado. Ni una. En realidad sí, una: Aerolíneas Argentinas.

el plan para 2023

Sería demasiado técnico, tedioso e inclusive en varios aspectos fuera de mi alcance explicativo detallar qué supone un proceso de reestructuración. Digamos entonces, poniéndome un instante en el rol de CEO reestructurador, cuales deberían ser, en mi opinión, los rasgos esenciales de una reestructuración de Aerolíneas para un gobierno del cambio en 2023.

Lo primero que haría es solicitarle personalmente al ministro de Transporte que avance en las libertades del aire lo máximo posible. Que se haga una feria de audiencias públicas para invitar a todo el mundo a volar en Argentina. La nueva Aerolíneas, reestructurada y con ganancias, deberá competir o no será nada.

Lo segundo, la propia reestructuración de la empresa, cuyos ejes fundamentales tienen que ser: reducción inmediata del 40% de sus empleados; rediseño de su plan de rutas, con prioridad en los vuelos domésticos; y una urgente revisión de la flota de la compañía. Todo esto debe hacerse en simultáneo. Por último, la empresa debe incorporar como aspecto medular una renegociación integral de los convenios colectivos de trabajo, empezando por la reducción de los beneficios disparatados que tienen sus empleados, tales como pagarle 25 sueldos a cada piloto cuando se retira.

La empresa debe incorporar como aspecto medular una renegociación integral de los convenios colectivos de trabajo.

Con esto quiero decir que no alcanza con bajar a un número razonable la cantidad de empleados por avión. Eso hay que hacerlo, pero Aerolíneas además debe reorientar sus vuelos, rediseñar su flota y modernizarse en varios aspectos de su control interno para ser más eficiente y bajar gastos. Los aviones de Aerolíneas están en tierra en las escalas el doble de tiempo en promedio que los de una compañía privada normal. La brecha se agranda si la comparamos con una low cost.

Con un plan agresivo y consistente de reestructuración, Aerolíneas podrá revertir su triste performance económica y de calidad de servicio en un plazo de 24 a 36 meses. Aún si no llegara al equilibrio, Aerolíneas se volvería de esta manera una empresa razonable, que primero será elegida por los pasajeros y después será deseable para inversores. No veo ningún inconveniente en que Aerolíneas Argentinas siga siendo nuestra línea área de bandera, pero puede ser perfectamente privada, como lo son Lufthansa, British Airways, Qantas, Air Canada o Avianca. Mi interés es que Aerolíneas transporte la mayor cantidad posible de pasajeros y carga al costo más bajo y con los mejores estándares de calidad. Eso la hará crecer y generar más empleo, naturalmente y a su debido tiempo.

Políticamente esto se resuelve dándole al proceso una base de sustentación lo más sólida y amplia posible, explicándoselo a los socios de la coalición y dándoles roles específicos. Buscar que el consenso genere poder y no sólo que el poder genere consenso. Será difícil, como todo en la Argentina. Pero peor, para Aerolíneas y para todos, será no intentarlo.

 

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