Trauma y poder

Biografía del poder
Alberto Lederman
Sudamericana, 2025.
128 páginas, $19.900

En la segunda mitad de Biografía del poder, su primer libro, el consultor Alberto Lederman (Buenos Aires, 1938) escribe un párrafo demoledor: “Los factores psicológicos trascienden el ámbito de la intimidad: son determinantes en el éxito de las instituciones”, dice. “Y nuestros líderes están enfermos. Están rotos. Están hechos de parches. Son seres humanos repletos de dificultades que llevan consigo una serie de patologías que exceden lo personal y lo familiar y se manifiestan en otros espacios. El resultado es que la comunidad política argentina está patologizada”.

Estas frases sintetiza una parte central del mensaje del libro. Lederman, Tito como lo conocen muchos, trabaja desde hace 50 años con líderes políticos y empresariales de la Argentina y de América Latina. Aún así, si googleás su nombre, prácticamente no aparece nada. Es extraordinario lo poco conocido que es, gracias a una muy consistente actitud de cultivar un perfil híper bajo durante sus décadas de trabajo con personas poderosas. En un mundo del poder que premia la sobreexposición basada en la autopromoción, esto ya es un dato relevante en sí mismo. Sobre todo porque ayuda a poner en valor la intención detrás de la publicación de este libro. No es un libro para hablar de sí mismo o de sus logros profesionales, sino más bien un legado de sus aprendizajes. Lo entiendo como un acto de generosidad, combinado con un grito de alarma, un llamado de atención.

Lo que nos dice Tito en Biografía del poder es que tenemos que entender el vinculo con el poder (en sus distintas facetas) como resultado de una patología. El poder, la fama y la plata como mecanismos compensadores, sustancias adictivas con las que se busca (en vano) calmar el dolor de traumas anteriores. Llega a esa conclusión después de décadas de trabajo de campo: no es una hipótesis teórica. Al mismo tiempo, es un libro que no pretende ser académico o científico: es, más bien, un testimonio y un alegato que busca cambiar conductas y perspectivas.

Lederman trabaja desde hace 50 años con líderes políticos y empresariales de la Argentina y de América Latina. Aún así, si googleás su nombre, prácticamente no aparece nada.

Conocí a Tito hace 20 años en su oficina, estudio, consultorio. Un lugar con un aire muy especial, con mucho silencio, diseñado para la conversación. Desde que te sentás con el, sea en sus grupos o en un mano a mano, logra que te pongas a hablar. Escucha. Te orienta hacia un lugar que nunca es impuesto, al que vas llegando por vos mismo. Un lugar donde te das cuenta que estás enfrascado en un microclima de temáticas laborales que te impiden ver lo más importante. La omisión más grande de todas: vos mismo. Durante mucho tiempo resistí la relevancia de su mensaje. Me daba cuenta de que era importante, pero más importantes me parecían las cosas que hacía, las urgencias de la vida política, la última pelea o el próximo hito o proyecto. Recién al irme del poder es que pude empezar a entender lo relevante que era lo que Tito me trataba de decir.

Cuando salí del gobierno y empecé a sentir el desamparo que se produce cuando a uno le toca el ciclo descendente del poder, Lederman estuvo ahí para ofrecerme desinteresadamente un espacio de conversación; esa ayuda fue clave para iniciar un trabajo personal profundo. Me brindó un espacio de sanación y cuidado. Mi gratitud con él es inmensa, por lo tanto esta reseña no pretende ser objetiva. Mi historia se repite en muchísimas personas que él ha ayudado. Esa combinación de su experiencia y su generosidad dan el contexto para este libro.

Director de orquesta

Biografía del poder tiene tres tramos: en el primero nos cuenta su biografía, los traumas que vivió y la forma en la que fue luchando por trascender los mecanismos de supervivencia que fue desarrollando. Conmueve con su transparencia y su vulnerabilidad. Se involucra plenamente, para que quede claro que no está planteando un mensaje teórico e impersonal. En el segundo tramo desarrolla el marco conceptual de la relación entre la biografía, el plano emocional y el ejercicio del poder. Y hacia el final está su mensaje más duro, donde da un diagnóstico muy crítico sobre la dirigencia política argentina e ideas para trabajar un cambio en esa situación.

La tesis que plantea es que la biografía de una persona, esencialmente moldeada en los traumas de la primer infancia, define las características del tipo de liderazgo que adoptará. Y que en general los líderes suelen ser personas que a raíz de fuertes traumas, necesitan del poder (o del dinero) como sustancias para sostener una adicción que apague el dolor que sienten. A mayor trauma, mayor impulso. “Todos los líderes tienen algún trauma, un hecho doloroso que ha dejado una huella permanente desde muy temprano en la vida. No conozco uno que no lo tenga”, escribe Tito. “Y cuanto más grande es el trauma, más grande es la necesidad de aplacar el dolor que causa. Mi teoría es que la ambición de poder o de dinero es la respuesta a una experiencia traumática”.

El dilema que surge es: si el liderazgo es un mecanismo compensador de traumas vividos, ¿entonces si se logra sanar con trabajo terapéutico, se elimina la vocación de liderazgo? ¿Es imposible lograr liderazgos que no se nutran de la adicción? Como me plantearon hace poco: si Churchill hubiese ido al psicólogo para sanar el maltrato de su padre y la frialdad de su madre, ¿hubiese sido, por ejemplo, un pintor mediocre pero feliz? En el libro de Lederman encuentro tres pistas para tratar de desarmar ese dilema.

Si Churchill hubiese ido al psicólogo para sanar el maltrato de su padre y la frialdad de su madre, ¿hubiese sido, por ejemplo, un pintor mediocre pero feliz?

Primero, ver el problema, que está ahí a la vista pero parece que no lo queremos ver. Tenemos que ocuparnos de las personas que se dedican al liderazgo, especialmente los políticos. Junto a eso, repensar el liderazgo. Poner en crisis la idea del “líder heroico”. Entender que las personas “exitosas” son seres humanos con biografías complejas, con traumas no resueltos, con una altísima exigencia y poca o nula estructura de apoyo y de ayuda. Así podemos tener una imagen más real, con la que se puede trabajar. En palabras de Lederman: “Los factores psicológicos trascienden el ámbito de la intimidad: son determinantes en el éxito de las instituciones. Y nuestro líderes están enfermos. Ese es el problema. Están rotos”.

Cambiar el paradigma es clave para repensar los espacios de formación y de cuidado. “Hay que estimular ciertos procesos, tomar iniciativas, si no, hay situaciones que no se mueven nunca. Es muy importante identificar los problemas, sacarlos a la superficie, hablar de ellos, ocuparse, porque así, eventualmente, uno puede hacer algo con ellos”. Desidealizar a los líderes, entender que son personas en situación de liderazgo, abordar su dimensión humana, permite un abordaje más realista. No se trata de blanco y negro. O se es sano o se es enfermo. Se trata de cómo ir mejorando, creciendo, cambiando, aprendiendo, en un proceso sin fin.

Desde ese cambio de paradigma podemos encarar la segunda tarea: “No se trata de pensar una solución que resuelva un problema, sino de crear las posibilidades para escucharse y dialogar. Hay que poder pensar sin encasillarse. Pretender no cometer errores es un error, no se puede. Hay que mejorar la especie de los políticos, romper las endogamias, mover las estructuras psicológicas”. Plantea una tarea creativa, esencialmente humana, de creación de nuevas ideas, formatos, estructuras, relaciones, aprovechando el colapso sistémico acelerado por la pandemia. Si las viejas estructuras e ideas ya no alcanzan o incluso no sirven, necesitamos construir cosas nuevas. Pero para evitar repetir la historia lo tenemos que hacer desde fundamentos distintos. Más centrados en la esencia humana, y menos en las ortodoxias. Mas flexibles y con menos certezas.

El tercer camino tiene que ver con asumir una tarea creativa que ayude a pensar en el liderazgo como una tarea colectiva, para lo que hay que preparar a las personas desde el trabajo personal para la escucha, el trabajo en equipo, la conexión con los demás. Lederman uso mucho la figura del director de orquesta para graficar cómo sería ese liderazgo más coral, más orientado a hacer funcionar el conjunto que a la gloria narcisista personal. Pero no se agota en una persona, sino en un sistema que tenga una lógica diferente: “En la Argentina, la crisis crónica no es una tarea para un director ni para un solista, sino para un conjunto, y por eso hace falta una enorme preparación durante mucho tiempo”.

En la Argentina, la crisis crónica no es una tarea para un director ni para un solista, sino para un conjunto”, dice Lederman.

Su principal preocupación pasa por la dirigencia política, por el impacto que tiene sobre el conjunto de la sociedad. “A pesar de las debilidades de los propios dirigentes y de la mezquindad y las flaquezas del sistema, en la Argentina no hay un modo de evaluar quiénes están en condiciones de asumir posiciones de liderazgo político. Es como si ciertos aspectos muy importantes, como la formación, se dejasen librados a condiciones aleatorias”.

No podemos esperar buenos resultados sin procesos adecuados de preparación, selección, acompañamiento y cuidado de las personas involucradas. Y hoy no tenemos nada de eso. La omisión es asombrosa. Y no solo en Argentina. El colapso de los partidos políticos ha dejado a las democracias huérfanas de mecanismos dedicados a los recursos humanos políticos. Hay algunos esfuerzos muy valiosos desde la sociedad civil, pero su impacto es reducido. Sus dificultades para conseguir fondos del sector privado hablan de la poca prioridad que se da a su tarea. No hay posibilidad de encarar este camino sin un involucramiento mayor del conjunto del mundo del poder.

Este libro es de lectura imprescindible para tomar consciencia de este problema, que es uno de los pilares del debilitamiento de la calidad democrática y la confianza en nuestros liderazgos. Pero también es valioso como lectura personal. Todos nos podemos sentir identificados e interpelados por la historia de Lederman. Entender la necesidad del trabajo personal, de entender nuestra propia biografía, los traumas que vivimos y los mecanismos que desarrollamos para sobrevivir y cómo condicionan nuestra vida diariamente, de cuidar nuestra salud mental y desconfiar de nuestras propias certezas. Creo que todo eso puede hacer que nuestro aporte al conjunto sea mas positivo, más compasivo, más sano y además que podamos vivir más plenamente y con más felicidad.